我们花了很多时间在为创业团队提供建议。尽管一对一的建议会一直很重要，但是我们认为对广泛建议进行提炼，并提供给 YC 和 YC 旗下公司会有助于 YC 的成长。所以我们觉得我们需要把这些都公开给大家。
本剧本适合且只适合刚来到创业世界的人阅读。本剧本大部分内容对于已阅读过我们的合伙人所写的东西的人来说已不新鲜 — 本剧本的目的就是将内容做成合集。关于如何规模化一家创业公司的说明或许会有第二部分 — 但本剧本已基本覆盖了创业起步的部分。
作为一家创业公司，你的目标就是做一些用户喜欢的东西。如果你要做的话，接下来你还需要考虑如何得到更多用户。但是这第一部分是非常关键的 — 思考下今天非常成功的公司吧。他们都开始于一个非常受用户欢迎且用户自愿为其宣传的产品。如果你在这个部分失败了，你就永远失败了。如果你欺骗你自己，认为你的用户喜欢你的产品但实际上他们不喜欢，你仍然会失败。
创业公司坟墓里充斥着这类自认为他们可以跳过此步的人。
打造一个受一小群用户热爱的产品会比打造一个受很多用户喜欢（请注意"喜欢"与"热爱"的区别）的产品更好。尽管"一小群热爱"和"一大群喜欢"看起来的积极感觉一样多，但比起后者需要将用户从"喜欢"转化为"热爱"，前者获取更多用户会很简单。
如果要用一个词汇来警告一个准备创业的人：（你的产品）弱爆了！我们从 YC 创业者中收集到的最一致的一条反馈是，创业是他们无法想象的难，因为他们没有一个针对此工作和启动强度的框架。加入一家正在火箭飞船轨道上高速发展的创业公司是更为明智的选择。
在另一方面，实际上创建一个创业公司并不会对你的职业生涯产生很多威胁 — 如果你非常善于技术的话，失败了还会找到工作。大部分人非常不善于评估风险。我个人认为更为危险的是你有一个自己非常热衷的想法和产品，但你仍然待在一个安全，舒适，不过瘾的工作岗位上。
为了创业成功，你需要有：一个好想法（包括一个好市场），一个好团队，一个好产品，和强大的执行。
在 YC ，我们首先会问创业团队他们正在打造的产品以及其理由。对于这个问题我们期待清晰且简洁的答案。这将作为对创始人及其想法的评估。作为一个创始人，能够清晰地思考并交流是很重要的 — 对于招聘，融资，销售，等其他。想法在广义上需要可以清楚地表达并传播，复杂的想法常常是其混乱思维和虚构问题的表现。如果一个想法没能让第一次听到的人感到兴奋，这并不好。
我们问的另外一个问题是：谁迫切需要他们的产品。
最理想的情况是，你自己也是目标用户。其次的理想情况是，你对目标用户非常了解。
如果一个公司已经有用户了，我们会问其用户数量及其增长速度。我们会分析该产品为什么没有增长得更快，我们会着重搞清楚其用户是否真正热爱其产品。很多情况下是他们告诉他们的朋友去用这个产品，而不是公司推动其增长。我们还会问其公司是否已开始盈利，如果不，为什么？
如果该公司还没有用户，我们会考虑搭建最小化的产品以便测试该想法—比如，如果我们从最佳用户体验倒推工作，我们会先去寻找并开始制做产品核心。
对想法进行测试的办法无非是先启动它并去看结果是什么，或者去贩卖它（比如：在你开始写代码前去获得一份用户意向书。）前者对了解用户想法更好（用户或许会告诉你他们将使用你的产品，但实际上并没有），后者对面向企业的想法更佳（如果一个公司告诉你他们会使用你的产品，那就去做吧。）特别的，如果你是一家面向企业的公司，我们会问你首要的问题就是，你有没有一个用户会买你正在打造的产品的意向或信息。对于大多数生物科技和硬件科技公司，他们检测想法的办法是先和潜在用户聊聊并试图找出可以做出第一代产品的最小集合。
让你的想法和你从用户得到的反馈一起成长是很重要的。你需要非常了解你的用户—这对于你评估一个想法，打造一个产品，和创办一个好公司至关重要。
正如前面提到的，创业是非常难的。它需要很长时间，及持续的异常的努力。创始人及其员工需要有共同的使命感去维系它。所以我们会问创始人为什么他要创办这个特别的公司。.
我们还会问该公司什么时候会形成垄断。关于这个问题有很多描述，但我们使用了 Peter Thiel 的词汇。显然，我们不希望你的公司通过不道德的手段攻击竞争对手。相反，我们会寻找那些在规模化更有力且难以被复制的公司。
最后，我们询问市场。市场今天有多大，市场增长得多快，以及为什么这个市场会在十年内具有大规模。我们试图搞清楚为什么这个市场在快速发展，以及为什么这是一个适合创业公司发展的市场。我们喜欢那种当主流技术正在发生变化但大部分人未察觉到的 — 大公司不擅长此道。还有一个与直觉相反的最佳答案是去切一个小蛋糕的大部分（而不是一个大蛋糕的小部分）。
与想法有关的其他思考：
比起一些衍生产品我们更喜欢新东西。很多大公司都开始于一些全新的东西（一个广被接受的关于"全新"的定义是 10 倍的好。）如果已经有 10 家其他公司在同一时间做同样的事情，这听起来像已存在的东西，我们对此怀疑态度。
一个违反直觉的理由是，做一些创新且艰难的事情比做衍生且简单的产品是更容易的。而且如果你是前者的话人们会帮助你；如果你是后者，他们不会帮助你。
好想法都是听起来很糟糕但实际上不错的。所以你不需要对你的想法过于保密 — 如果这确实是一个好想法，那它听起来不会像值得剽窃的想法。如果它听起来很值得剽窃，有好想法的人比将其执行并成立公司去实践的人多 1000 倍。如果你告诉别人你在做什么，人们或许会帮助你。
谈到告诉别人你的想法 — 尽管当人们第一次听到它时感到兴奋是很重要的，很大一部分人会说你的想法太烂了。或许他们是正确的，或许他们不擅长评估创业公司，又或者他们仅仅是嫉妒。不管原因如何，这种情况会时常发生，他会很伤害，或者尽管你认为自己不会受其影响，你仍然会。此时你越保持自信并不被其他人影响，你就越会保持好状态。不管你取得了多大的成功，喷子永远不会走开。
如果你没有想法但是想成立一个创业公司呢？你最好别。有了好想法后再通过创业公司让其传播到世界才是上策。
我们曾经尝试过一个实验，资助一些没有想法的初创团队，在一个他们在得到资助后着陆在一个有前途的想法上。
他们都失败了。我认为其一部分原因就是好的创始人倾向于有很多好想法（经常是过多了）。但你有一家创业公司后面临的更大的一个问题是，你需要赶快想出一个好想法，因为这已经是一家正式公司了，你的想法不能太疯狂。你最终获得一个貌似有理的但走歪的想法。这就是核心威胁。
因此，最好不要过于积极地强迫自己想出创业点子。相反，学习很多不同的东西。练习发现问题，那些似乎效率不高的事情，和重大技术转变。为你觉得有趣的项目工作。走出自己的方式去和聪明，有趣的人打交道。在某些时候，想法就出现了。
平庸的团队建不成伟大的公司。我们看创始人最重要的一个事情就是其实力。当我做后期投资时，我同样看重创始人的雇员的实力。
什么让一个创始人伟大？最重要的特质就是永不止步，决心，坚韧性和智慧。智力与激情也是很重要的。这些特质都比经验和 "擅长 X 语言和 Y 框架" 更为重要。
我们发现最成功的创始人都是很容易共事的人，因为你觉得“他或她会完成任务，无论它是什么。”有时你可以通过纯粹的意志力取得成功。
好的创始人有一些看似矛盾的特质。一个重要的例子就是刚性和柔性。当创业涉及到几乎一切事情时，你需要保持对公司和它的使命的核心强烈信念，并依然非常灵活且愿意学习新的东西。
最好的创始人都异常敏捷。这是果断，专注，力度，并把事情做好的能力的一个指标。
不善言谈的创始人都很糟糕。沟通是一项创始人必备的技能 — 实际上，我认为这是最重要的且常被忽视的创始人技能。
科技创业公司必须至少有一个创办人可以建立公司的产品或服务，以及至少一个创始人（或可以成为）擅长销售和与用户沟通。这可以是同一个人。
当你在选择合伙人时请考虑这些标准 — 这将会是你做过最重要的决定，而且这一步经常会被做得很随意。你需要一个你非常了解的人，而不是你在合伙人聚会中刚遇到的一个人。你可以通过更多信息来评估你的合伙人，你不能走错这一步。同时，在某些时候，创业公司的期望值可能处于 X 坐标轴的下方。此时如果你和你的联合创始人预先存在联系，你们不能甩掉一个人并保持前行。联合创始人的关系破裂是一个早期创业团队死亡的最大原因，我们会常常看到联合创始人们抱着共同目的去成立一家创业公司。
目前为止最好的情况是，找一个好的联合创始人。其次的最佳做法是成为一个独立的创业者。目前最坏的情况是，找一个不好的联合创始人。如果事情没搞头了，你应该迅速分道扬镳。
一个关于净资产的简报：随着时间的推移，关于股权分配的话题并没有变简单 — 所以早点把它做好吧。平分是最好的选择，为了防止当两个创始人分离时造成死锁，有一个人多拿一份股权也是不错的选择。
有一个好产品，这就是通往成功的秘密。这是所有伟大的公司仅有的唯一共同点。
如果你不去做一个你的用户会喜欢的东西你最终会失败。尽管创始人都去寻找其他技巧。但创业是你人生中唯一不需要寻找技巧的事情。
一个好产品是保持长期增长的唯一方法。最终你的公司会变很大以至于所有的增长黑技巧（Growth Hack）都不起作用，你需要借助那些期望用你的产品的用户来保持增长。这是关于超级成功的公司最重要的事情。别无他法。想一下所有非常成功的技术公司—他们都在做这件事。
你需要在你的公司里建立一个“产品改进引擎”。你应该和你的用户交谈，并观看他们使用你的产品，找出哪些部分是分杆，然后把你的产品做更好。然后再重复做一遍。这个周期应该是该公司的头号重点，它应该推动一切。如果你每周都能提高你的产品 5%，它就真的会复合。
这个周期的重复速率越快，公司通常就越好。在 YC，我们告诉创业者应除了吃，睡，运动，并花时间与他们的亲人外，要专注建立产品与用户交流。
要把这个周期做好，你还需与你的用户更进一步接触。甚至是观察用户使用你的产品。如果可以的话，请坐到他们的办公室。衡量他对你说的和他实际上在做的。你不应该在你和用户之间加入中间人，这个状态保持越久越好 — 这意味着创始人需要做销售，客服，等等。
尽全力搞懂你的用户。真正弄清楚他们需要什么，在哪里找到他们，以及他们在哪里感到不满。
"从小事做起（Do things that don't scale）" 显然已成为了创业团队的口头禅。 通常你需要在一定时间招募种子用户（Ben Silbermann 过去常在咖啡馆邀请陌生人使用 Pinterest）然后打造一款他们需要的产品。很多创始人讨厌 这一步，然后仅仅想在媒体宣传其产品。但那常常不会成功。人工招募用户，然后去做一款你的种子用户会告诉他们朋友的好产品吧。
你还需要把东西分成小片，并随时进行迭代和调整。不要尝试做长期的计划，特别不要把成批的东西做一次公开发行。你需要从简单处着手 — 其表面积越小越好 — 然后将其更快地打造出来。实际上，简单永远是好的，你需要保持你的产品和公司尽可能简单。
我们都会问创业团队一些相同问题：用户使用你的产品超过一次了吗？你的用户对你的产品狂热吗？你的用户会在你的公司消失后变得很沮丧吗？你的用户会在不是你要求的情况下向别人推荐你的产品吗？如果你是 B2B 的公司，你有至少 10 家付费用户吗？
如果没有，那这就是潜在的问题，然后我们会告诉该公司把产品做的更好。对于一家公司为何没在成长的原因我都持怀疑态度 — 因为大多数情况下真正的原因是他们的产品还不够好。
但如果初创团队不清楚他们接下来要对其产品干什么，或者他们的产品就是不够好，我们就派他们去找用户谈谈。虽然这也不是每次都会有效 — 人们会问福特寻求更快的马 — 但这种办法会常常惊人的有效。事实上，更普遍的是，在公司内有任何分歧时，请和你的用户谈谈。
最好的创始人都很关心产品质量，甚至是看似无关紧要的细节。但这看来是有效的办法。同时，“产品” 应包括所有与该公司的用户的交互。你需要提供优秀的支持，好的销售互动等。
请记住，如果你没有做出好产品，什么东西都救不了你。
尽管打造一款好产品是重要的，但这还不够。你还需要将其转变成一个好公司，你必须亲自去做 — 雇佣一个“经验丰富的经理”去帮你招聘这种很常见的行为是失败创业公司的墓地。在创业中很长一段时间内，你不能把招聘这个职位外包出去。
你还需要盈利，这听起来很明显。这时候你该考虑如何盈利了。
CEO 的唯一职位描述就是保证公司成功。作为 CEO 即使你有很多不足，你仍可以雇佣那些弥补你的不足的人才来让他们来把事情做好。有经验的 CEO 与一个理想的工商管理硕士可能会有技能的差距，但他/她也是不会理解用户，不会有和你相同的产品嗅觉，也并不会太在意产品。
增长和动力是伟大执行的关键。（只要不是 “以 90 美分的价格出售 1 美元”的）增长就解决了所有的问题，而缺乏增长的问题除了增长这个办法外无解的。如果你在增长，就会感觉到你在成功，大家都很高兴。如果你在增长，每个时间段都会有新的角色和责任，大家会觉得自己的事业正在进步。如果你不在增长，这感觉就像你失败了，大家不快乐并且离开。如果你不在增长，大家就只会推卸责任和抱怨了。
创业公司没有动力的话，创始人和雇员都会焦灼起来，很难形容的沮丧。
好的执行的首要方针就是“永不失去动力”。但是你该如何做到呢？
最重要的办法就是让它成为你的首要任务。公司会按 CEO 去执行。为公司优化找到一个指标是很具价值的，也值得花时间去找到正确的增长指标。如果你关注增长，然后设定一个目标，公司其他人都会专注于该目标。
以下是一些例子。
Airbnb 的创办者构建了一个他们想达到的前瞻性图谱。他们把这个图谱挂到了所有地方 — 在他们的冰箱上，桌子上，卫生间镜子上。如果他们这周达到了目标，那很好，如果没有，他们就会一直对此进行研究。
Mark Zuckerberg 曾说道 Facebook 最重要的革新就是在增长缓慢时设立了一个增长团队。在其公司这一团队是（也许仍然是）一个最负盛名的团体—每个人都知道它是多么重要。
对增长不利的东西要记录下来。以公司的角度去讨论你如何可以增长得更快。如果你知道局限是什么，你自然需要思考如何解决它。
对于你准备去做的任何一件事，请问自己“这是优化增长的最佳做法吗？”比如，去参加一个会议并不是优化增长的最佳做法，除非你期望去那里销售你的产品。
透明公开的内部指标报表（包括财务状况）是一个很好的事情。因为某些原因，创始人总是很害怕这一点。但它是好的，可以让整个公司专注于增长。专注于指标的员工和他们目前做到的状况有直接联系。如果你隐藏了这些标准，人们很难集中在他们身上。
关于指标，请勿欺骗自己设定虚高的指标。这里常见的问题就是专注于注册量而忽视了留存。而对于增长，留存是和获取新用户同样重要的。
建立一个内部节奏去保持动力也是很重要的。你的增长过程需要一个“律动” — 新功能，客户，新员工，盈利里程碑，合作伙伴，等等其他需要内部和外部去发布的。
你应该设定富有野心的但大体可以实现的指标，并每个月审查进度。庆祝成功吧！保持将策略告诉内部人员，告诉每个员工你从客户那里听到的东西，等等。你在内部越分享更多 — 包括好消息和坏消息 — 你的公司就会越好。
这里有几个创始人经常陷入的陷阱。其中一个就是如果公司疯狂成长但一切都看起来难以置信的破败和低效率，大家都担心其破碎。在实践中，这似乎很少发生（我可以指出 Friendster 是一个最近因为技术债务而死亡的创业公司。）相反，如果你增长很快但其他事情没有优化，这其实是很好的事情 — 你需要做的就是解决它以得到更快的增长！我最喜欢投资那些增长很快但未做优化的公司 — 他们都被严重低估了。
另一个相关的陷阱就是有关长期问题—比如“我们在规模大后该怎么办？”答案就是等你先把规模做大后再考虑这个问题吧。很多创业公司在考虑这个问题时死掉了，因为他们没有想通。一个好经验就是只考虑比目前 10 倍规模大的情况。大多数早期创业团队都应该把“从小事做起”贴到他们的墙上并执行它。比如，好的创业公司常常在早期做很好的客户服务，不好的公司则担心这些小钱不够多（而不做）。但是好的客户服务会让种子用户充满惊喜，随着产品越来越好你需要减少客服工作，因为你已经知道客户纠结的东西并对此提高了产品/体验。（顺便强调下，这是个很好的例子 —去做好客服工作）
关于 “从小事做起” 这里有个很大的误区 — 这不应该成为你最终不去盈利的借口。在早期有差点的单元经济是允许的，但你在后期如果还没做好盈利的话，你最好去找个好点的理由吧。
另外一个陷阱是在增长绝对数值变坏时（尽管在比例上看起来还好）变得沮丧。对于指数增长，人类的直觉很不擅长。请提醒你的团队，所有的大公司都增长自一个小团队。
一些最大的陷阱是创始人相信会带来增长，但在实践中长时间几乎从不。常见的例子是处理其他公司和“大型新闻发布会”。小心这些，并了解他们实际上从未有效。相反，所有的大公司都通过 — 打造一个用户喜爱的产品，在起初亲自招募用户，然后测试大量的增长策略（广告，引荐计划，销售和营销等），并做更多的工作。问你的客户在哪里找到更多的类似你的用户的人。
请记住销售和市场营销不是差的词汇。尽管如果你没有一个伟大的产品，他们也不会拯救你，但他们可以帮助加速增长。如果你是一个面向企业的公司，那这是你的公司必备的。
特别是不要害怕去销售。创始人中至少要有一个擅长邀请人们使用你的产品并付费的人。
Alex Schultz 有一个关于消费产品增长的很值得观看的讲座。 对于 B2B 产品，我认为正确的答案就是一直跟踪每月的收入增长，并记住更长的销售周期意味着前几个月的数据不会好看的（虽然有时向创业公司销售，使其作为种子用户可以解决这个问题）。
译者注：关于增长，YC 合伙人 Anu Hariharan 的文章 《创业公司增长指南：如何建立，完善和规模化一个增长计划》 也值得阅读。
如果我必须把我的建议提炼成两个词，我会挑专注和强度。这些词汇似乎真的匹配于我所认识的最优秀的创始人。
他们不屈地专注于他们的产品和增长。事实上，他们不想做其他任何事情，他们说很多“不”（这是很难的，因为存在很多刚开始创业的人喜欢做新的事情。）
一个通用规则是，在你控制好了第一件事之前不要让你的公司开始做下一件事。我认识的好公司没有同时开始做很多事的，他们要确认才去做，并一直做好。你可以做的事情比你想象的要少得多。一个非常常见的创业公司死亡的原因是做太多错误的事情。优先次序是关键且困难的。（同样重要的是要确定公司的优先顺序是设置你自己的战术优先级。我发现最适合我的是一张笔记的清单，每天少于 3 个的主要任务和少于 30 个的小任务，还有一张年度的总体目标的工作清单。）
虽然伟大的创始人不做很多大的项目，他们要做就做到极致。他们把事情做得很快。这是是决定性的，但你有一家创业公司时这是很难的 — 你会得到很多矛盾的意见，这都是因为做一件事有多种方式，且因为存在很多不好的建议。好的创始人听取所有的建议，然后迅速作出自己的决定。
请注意，这并不意味着做任何事情都要做到极致—这是很重要的一点。你必须选择去做正确的事情。Paul Buchheit 说过，要去找到用 10% 的努力得到 90% 价值的方法。市场不在乎你工作如何努力 — 只在乎你是否做了正确的事情。
同时专注于产品质量和快速行动很难。但能做到这些就是好的创始人。
我从未见过一个行动缓慢的创始人真正成功过。你和其他创业公司都一样。你也需要保持专注和快速行动。那些建造火箭和核反应堆的公司都致力于此。所有失败的公司都有个糟糕的理由解释其为何不一样且不需要快速行动。
但你发现某件事有效时，保持前行。不要被其他事情分心。不要关闭脚下的喷气机。
不要沉沦于早期的成功，你还没有一个很有前途的开始，如通过大量的网络事件，并在大量的网站上发言。初步成功的创业者们面临一个选择：要么一直在做他们正在做的事情，要么他们开始花很多时间考虑自己的 “个人品牌” 和享受成为创始人的状态。
拒绝会议和新闻发布会是很难的 — 他们感觉良好，在你的空间看到其他创始人受关注也是令人不爽的。但这不会持续很长时间。最终，新闻界人士会看出谁是胜者，如果你的公司是真正成功的话，你会得到你想不到的更多关注。极端的情况是，早期创始人带着自己的公关团队 — 他们认为在电视上看的在现实中也是一样的，然后他们大部分都失败了。
专注和强度在长跑中会赢得胜利。（Charlie Rose 曾说过结合专注和个人联系就能把事情做成，这句话一直伴随着我。）
我之前提到的 CEO 的唯一普遍的工作描述是确保公司成功。虽然这是真的，我还想谈一点特别是关于 CEO 应如何花他/她的时间。
一个 CEO 需要:
1）设定公司的愿景和战略，
2）向公司的每一个人布道，
3）招募和管理团队，尤其是在你自己不擅长的领域里，
4）筹集资金，确保公司不缺钱，
5）设置执行质量标准，
除此之外，找到你最喜爱的部分，并坚持在那里。
正如我在开始时提到的，这是一个强度很高的工作。如果你成功了，它会把你的生活带到一个你想象不到的程度，这个公司会一直在你的脑海里。极致的专注和极高的强度意味着它不是平衡工作和生活的最佳选择。你还可以有一个很大的选择 — 你的家人，参加很多的比赛，等等 — 或另一个并没有那么丰富的生活。还有很多选择只有你自己可以做出决定，你会一直在做选择，不论你在委派方面做得多好。
你的目标应该是超级响应你的团队和世界，要很清楚地知道战略和事件优先级别，出席一切重要的事情，并快速执行（特别是当其阻止到其他选择时。）你也应该采取一种“不惜一切代价”的态度 — 仍会有讨厌的笨蛋。如果团队看到你在做这些事情，他们也会这样做。
管理自己的心理是非常困难且重要的。这一点已经成为老生常谈，但它是正确的—情感的高点和低点都是非常激烈的，如果你不知道如何在其中保持一定水平，你就会纠结。当 CEO 是孤独的。重要的是在一切都融化时，可以与其他 CEO 打电话（YC 的一个重要的意外发明是有一个让创始人找同伴的方式。）
一个成功的创业需要很长的时间，当然比大多数创业者在一开始设想的要长得多。你不能把它当作一个通宵。你必须吃好，睡好，并锻炼身体。你得花时间和你的家人和朋友在一起。你还需要在一个你真正充满激情的领域工作，除了这些，没有其他东西能够长期支持你。
所有的一切都会感觉破碎，多样和规模不一的灾难会让你惊讶。你的工作是用你的微笑来解决他们，让你的团队放心，一切都会好的。通常事情并不像他们看起来那么坏，但有时他们实际上是真的坏了。在任何情况下，只要继续走，不断成长。
CEO 不找借口。很多不好和不公正的事情会发生。但是不要去说，当然更不要对团队说，“如果我们有更多的钱的话” 或 “如果我们有另一个工程师的话”。要么找出一个使这发生的方法，要么找出没有它的方法。那些让自己制造很多借口的人和创业公司的 CEO 们几乎总是失败。让自己在不公正中感到 1 分钟的不安即可，然后要清楚，想出一个解决办法这取决于你。努力做到让人们在谈论你时说：“ X 总是能把事情搞定” 。
非初次创业的创业者知道他/她们在做什么。在你位置联系他们，并寻求帮助，你会变更好。如何成为一个好的领导者和管理者是值得投资去学习的。做这件事的最好方法是找一个导师 — 读书似乎不那么有效。
在 YC 我们数量惊人的建议就是 “去问他们” 或 “想做就做吧” 。初次创业者都认为在你需要寻求某人一件事或想做一件新的事情时有秘诀。但我需要重复下，创业时，所有的秘诀都不生效了。你仅需保持直接，自愿去请求就好，但不要成为一个讨厌鬼。.
扭曲他人的现实但不是你自己的现实也是很重要的。你需要说服别人你的公司是注定成为这个年代最重要的创业公司，但你还需要对任何可能出错的事情保持怀疑。
持久。大多数创始人放弃得太快了或转移到下一个产品太快了。如果事情进展得不好，找出问题的根源是什么，确保你得到答案。作为一个成功创业公司 CEO 的一个巨大的特质就是是不放弃（虽然你不想固执于其他原因，这是另一个明显的矛盾，和一个要作出的艰难的判断。）
乐观。虽然在世界某处可能有一个伟大且悲观的 CEO ，但我还没有见过他/她。相信未来会更好，公司将更好地在未来发挥重要的作用，这些对 CEO 和其他被影响的公司是重要的。这在理论上很容易，在短期的现实挑战中缺很难。不要忽视了长期的愿景，并相信每天的挑战将被遗忘，取而代之的是一年一年的进步。
你的工作中定义任务和定义指标是最重要的。这可能有点奇怪，但它是值得早点去做的。无论你在什么时候开始还是在几年之后，随着你的成长，每一个新人都需要先植入公司的使命和价值然后再传播给他人。因此尽早写下你的价值观和使命。
另一个我认为值得重复的陈词滥调是：建立一个公司有点像建立一种宗教。如果人们不把他们的日常生活和他们所关心的更高的目标联系起来，他们就不会做好工作。我认为在 YC 中 Airbnb 在这方面做得最好，我强烈推荐看看他们的文化价值观。
一个 CEO 常见的错误就是致力于商业常见领域而不是在新产品和新方案上。比如，很多创始人认为他们需要在 人力资源，市场，财务，融资，公关等其他事情上寻找新方法。这常常是不好的。在已有事务中工作，把你的创造力用在你正在打造的产品和服务上。
招聘是你最重要的工作也是你打造一个成功公司的关键（和打造一个好产品相对。）
我的第一条建议是不要做它。我们在 YC 最成功的公司都是等了比较长的时间后才开始招聘的。员工很贵。员工增加组织的复杂性和沟通开销。你有可以和联合创始人讲但不能和同一间房的员工讲的话。员工也增加了惯性，团队成员越多，在改变方向时难度越（指数级别的）高。抵制从你的雇员人数中获得自我价值的冲动。
最好的人才都有很多机会。他们希望加入一家火箭般的公司。如果你什么都没有，招募他们是很难的。一旦你明显成功了，他们都会来加入你。
值得重复提的是，好人才都有很多选择，你需要好人才来建立一个伟大的公司。要具有很大的公平、信任和责任心。愿意去寻求你认为你不可能得到的人。请记住，你想雇用的人要是那种如果他们想，就可以开始他们自己的公司的人。
当你在招聘模式（即，当你把产品-市场形态为 T-infinity），你应该花你的 25% 的时间在招聘上。至少有一个创始人，通常是 CEO 需要擅长招聘。这是大多数 CEO 的首要任务。每个人都说，CEO 们应该在招聘上花很多时间，但在实践中，只有最好的 CEO 才去做。这里或许有些蹊跷。
不要对你雇佣的人的品质做出妥协。每个人都知道这一点，然而，每个人都会在某些时候对这一点做出绝望的让步。每个人都会后悔，有时甚至会把公司杀死。好的和坏的人都有传染性的，如果你开始与平庸的人，平均值常常不会提高。公司开始与平庸的早期员工几乎从未恢复。相信你的直觉。如果你有疑问，那么答案是否定的。
不要雇佣长期消极的人。他们不适合早期的创业公司 — 世界其他的人每天都会预测你的死亡，公司需要在其内部团结起来，从信念到矛盾。
在任何角色中用态度而不是经验去评估。寻找原认知和把事情搞定的记录。寻找那些你喜欢的人才 — 你需要花费很多时间并陷入紧张的情况。对于你已经认识的人，在他们全职加入前先尝试在一个项目中共同工作。
投资成为一个好管理者，这对于大多数创业者是很难的，它绝对是违反直觉的，但做得这点很重要。找到可以帮助你的导师，如果你不擅长这一点，你会迅速失去员工，如果你不挽留员工，即使你成为世界上最好的招聘官也不重要了。作为一个好管理者的大部分原则都被很好说明过了，但我从来没有讨论的问题是“不要进入英雄模式”。大多数的初次管理者都会在某个时候把变成这种模式受害者，并试着自己做所有的事情，并成为他们的工作人员触不可及的。它通常结束于一次崩溃。请抵制一切切换到这种模式的诱惑，并愿意在项目后期有一个运作良好的团队。
说到管理，争取做到把每个人都弄到同一间办公室。由于某些原因，初创公司总是妥协于此。但几乎所有的最成功的初创公司开始于聚集在一起。我认为远程工作对大公司来说是很好的，但它并不是一个创业公司大范围成功的秘诀。
最后，辞退要快。每个人都知道这个原则，但没有人去做。但我觉得我应该说出来。同样，开除那些那些对文化有毒害的人，不管他们做什么，他们都是多么的好。文化是你雇佣、开除、提升人中定义的。 .
关于竞争对手的一个快速的词：竞争对手是一个创业公司的鬼故事。初次创业者认为他们会杀死 99% 的创业者，但 99% 的创业者死于自杀，而不是谋杀。去考虑你的内部问题吧。如果你失败了，很可能是因为你没能成功地制造一个伟大的产品和/或未能建立一个伟大的公司。99% 的时候，你应该忽略竞争对手。特别是当他们在报纸中筹集了大量的钱或是制造很多噪音的时候。不要担心一个竞争对手，直到他们交付出一个真正的，跨时代的产品。新闻稿比代码更容易编写，比制作一个伟大的产品更容易。Henry Ford 说过：“竞争对手害怕的人永远是不在乎其他的一切，且依旧在做更好的生意的人。”
每一个大公司在规模小的时候，都面临比你现在面临的更糟糕的竞争威胁，他们都走了出来。万事总有一个对策。
哦对了，盈利。你需要搞清楚如何做到它。
一个简短版本是你需要让人们在你交付产品/服务中成本越高时付更多钱。因为一些原因，大家总是忘了如何把交付成本计算到账本里。
如果你有一个免费的产品，不要打算购买用户。这对广告支持的企业真的很难。你需要让一些人与他们的朋友分享。
如果你有一个低于 1000 美元的客户终身价值（LTV）的付费产品，你通常不要去销售。尝试不同的用户获取方法如 SEO / SEM，广告，邮件，等等，但要在 3 个月偿还你的客户获取成本（CAC）。如果你有一个超过1000美元的 LTV（净给你）付费产品，你也许可以直接销售，如果你的产品好卖。但除非你的 LTV 是 5000 美元或更高，它可能无效。试着通过推销自己的产品学习什么是有效的。销售黑技巧是一本有用的书。
在任何情况下，试着去做到 “拉面盈利” — 即，赚的钱可以维持创始人吃拉面即可。当你来到这一步，你可以控制自己的命运，不在受到来自投资者和金融市场波动的影响。
观察你的现金流。虽然这听起来令人难以置信，但我们已经看到很多创始人在没有意识到的情况下，钱花完了(然后 阅读 Paul Graham 的文章).
大多数初创公司在某个时候筹集资金。
你应该在你需要的时候，或是在条件成熟时筹集资金。要小心，不要失去你的节俭或开始扔钱去解决问题。没有足够的钱可能是坏的，但有太多的钱几乎总是坏的。
成功筹集到资金的秘诀是成为一个好的公司。所有其他的东西的创始人做了尝试优化的过程可能只占到 5% 的重要性。投资者寻找的是不论他们是否投资都会很成功的，但在得到外部资金会成长得更快的公司。“真正成功”这部分是重要的，因为巨大成功才会使得投资者得到回报，如果投资者相信你有 100% 的机会创造一个价值 1000 万美元的公司，但几乎没有机会建立一个更大的公司，他/她仍然可能不会投资，即使在估值非常低的情况下。所以要一直去解释为什么你的公司会是一个巨大的成功。
投资者在错过下一个谷歌和在回想起来显然是愚蠢的东西上浪费钱的双重担心下所驱动（对于最好的公司，他们两者都担心。）
如果你的公司不足以吸引资金就去融资，这不是一个好主意。你会抹黑名誉和并浪费时间。
如果你在努力筹集资金，不要让情绪低落下去。很多优秀的公司都纠结于此，因为最好的公司在开始时看起来很糟糕（而且他们几乎总是看起来过时了。）当投资者告诉你没有，请记住“不”但别记住原因。同时请记住所有的“可以”都意味着“不”—投资人擅长用 “或许可以” 来表达 “不”。
在融资对话中平等是很重要的 — 你不要去把你最喜欢的投资者列在名单上。让投资者采取行动的方法是担心其他投资者会抢走他们的机会。
把融资看成是一种必要的邪恶，并尽可能迅速地完成这些事。有些创始人爱上融资，这是不好的。最好是有一个创始人这样做，以便公司不停顿下来。
记住，大多数风投不了解很多行业。指标总是最有说服力的。
不幸的是，大多数投资者（Y Combinator 是一个显著的例外）还需要通过你们都认识的人的引荐后才把你当回事，这种模式将开始变化。
坚持干净的条款（复杂的条款在每一轮融资后会更糟糕），但不要过度优化，特别是在估值上。估值是一种定量的竞争，所以创始人爱竞争最高估值。但中间估值不重要。
第一次融资是最难得到的，所以集中精力去争取它吧，这通常意味着你需要集中注意力在最喜欢的你的人（机构）上。总是常备多个计划，其中一个就是不融资，并且要随机应变，如果你能把更多的钱更良好地利用，而且它是很合理的条款，请保持开放心态去拿这些钱。
擅长 pitching 的一个重要关键是让你的故事尽可能清晰易懂。当然，最重要的关键是要有一个好的公司。有包括在 pitch 上有很多需要注意的，但至少你要有：使命，痛点，产品/服务，商业模式，团队，市场和市场增长率，财务。
请记住，每一轮的资金的指标会越来越高。如果你只是为你的种子轮做一个引人注目的演示，不要惊讶于你的A轮。
好的投资者真的会带来很多价值。坏的投资者会有损。大多数投资者陷在中间，既不增加也不减少。一个只投资小数额的投资者通常不会为你做任何事情（例如，请注意派对轮 - 大量天使投资人参与、却没有主要投资人的融资轮次）。
伟大的董事会成员是除了用户外对公司最佳的外部驱动力，外部驱动力具有大多数创始人想不到的价值。请愿意接受较低的估值，以获得一个伟大的愿意参与董事会的成员。
我认为 这篇由 Paul Graham 写的文章 是最好的关于融资的文章。
请记住每个好想法都至少有一千人拥有。他们其中一个会成功。区别就是执行。这是一个磨练，每个人都希望有其他别的将想法变成功的办法，但是他们至今没找到。所以你需要的就是一个好想法，一个好产品，一个好团队，一个好执行。就是这么简单！; )
感谢 Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Paul Graham, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko 和 Colleen Taylor 贡献了主意。